VERTRIEBSOPTIMIERUNG
VERTRIEBSOPTIMIERUNG
Umsatz steigern

ERHÖHUNG DER VERTRIEBSSCHLAGKRAFT

Potenziale zur Umsatzsteigerung mittels Kundensegment-Analyse präzise quantifizieren

Umsatzsteigerung ist für viele Unternehmen das größte Ziel. Entsprechend intensiv wird daran gearbeitet, die vier theoretischen Optionen zur Umsatzsteigerung in quantifizierbare Potenziale zu verwandeln:

  1. Gewinnung von Neukunden
  2. Steigerung der Anzahl der Käufe pro Kunde
  3. Steigerung des Umsatzes pro Kauf (Up- und Cross-Selling)
  4. Steigerung der Preise

Fundiert und belastbar gelingt dies nur mit einer Kundensegment-Analyse. Ziel der Kundensegment-Analyse ist es, Kunden besser entsprechend ihrer Bedürfnisse betreuen zu können und so langfristig an das Unternehmen zu binden.

Kombiniert mit dem Kundenwert kann sogar gezielt entschieden werden, wie viel in welches Kundensegment für die Zukunft investiert werden soll. STELLWERK verwendet zur Ermittlung des Kundenwertes in Abhängigkeit vom Markt unterschiedliche Methoden:

  • Customer Lifetime Value: Berechnung des Kapitalwertes eines Kunden über seine Lebenszeit
  • Kunden-Deckungsbeitragsrechnung: Aufrechnung der Erlöse und Aufwände für jeden Kunden
  • ABC-Kunden-Analyse: Einteilung der Kunden nach Umsatz oder Deckungsbeitrag
  • RFM-Modell (Recency, Frequency und Monetary Ratio): Wann war der letzte Kauf? Wie oft hat der Kunde gekauft? Wie viel Umsatz hat er dabei gemacht?

Von zentraler Bedeutung hierbei ist der Vertrieb:

  • Der Vertrieb gewinnt Informationen über Problemstellungen des Kunden, die durch das eigene Leistungsangebot heute gelöst werden können und perspektivisch gelöst werden sollten.
  • Der Vertrieb realisiert den Umsatz durch eine systematische Ausschöpfung des Marktpotenzials.

Vertriebsstrategie festlegen

Die steigende Dynamik und zunehmende Komplexität der Einflussfaktoren erfordert eine klare Ausrichtung der operativen Marktbearbeitung unter strategisch langfristigen Gesichtspunkten. Die strategische Ausrichtung erfolgt nach den Dimensionen Kunden, Region und Vertriebskanal. Vor diesem Hintergrund lautet das Idealziel für den Vertrieb,

  • in möglichst allen attraktiven Regionen,
  • alle bestehenden und potentiellen Kundengruppen zu identifizieren,
  • um deren Kundenbedürfnisse über die jeweils richtigen Vertriebswege,
  • mit einem maßgeschneiderten Leistungsangebot befriedigen zu können.

Vertriebsorganisation gestalten

Um die strategischen Vertriebsziele Realität werden zu lassen, ist es Aufgabe des Vertriebsmanagements, eine strategiekonforme und -fördernde Vertriebsorganisation zu schaffen. Von zentraler Bedeutung ist dabei eine hinreichend flexibel gestaltete Organisation, die strategische Richtungsänderungen ohne tiefgreifende Reorganisation erlaubt und somit keinen organisatorischen Aktionismus entstehen lässt.

PROJEKT-BEISPIEL

Redesign des Vertriebs bei einem Hersteller von Druckerzeugnissen

Bei einem Hersteller von Druckerzeugnissen bestand das Problem, dass die Angebotserstellungs- und Auftragsabwicklungsprozesse sehr arbeitsteilig gestaltet waren. So entstanden hohe Durchlaufzeiten in der Leistungserstellung, die vor allem durch die erhebliche Anzahl von Rückfragen verursacht wurden.

Eine systematische Kunden- und Organisationsanalyse des Vertriebs zeigte, dass alle Prozesse der Angebotserstellung und Auftragsabwicklung auf die komplexeste Kundenanforderung weniger Großkunden ausgerichtet waren; einfache Kundenanforderungen wurden mit der gleichen hohen Differenzierung abgewickelt.

Die Prozesse wurden dahingehend umgestaltet, dass alle Arbeitsschritte, die notwendig sind, um den Standardfall abzuwickeln (ca. 80 % der Angebote und Aufträge), separat in einem kleinen Team integriert und neu konzipiert wurden.

Durch die drastische Verringerung des Rückfrage- und Abstimmungsaufwands konnten bei gesteigerter Kundenzufriedenheit die Durchlaufzeiten um 45 % verkürzt werden.

Anreiz- und Vergütungssystem nutzen

Über die Definition der Leistungsziele der Vertriebsmitarbeiter und die Koppelung der Einkommenshöhe an die individuelle Zielerreichung werden die Leistungsziele der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen synchronisiert und die Vertriebsschlagkraft insgesamt gesteigert. Dieser Steuerungsmechanismus findet selbstverständlich dort seine Grenze, wo die Leistungsmotivation der Mitarbeiter auf weitere Faktoren wie Qualifikation, Unternehmensidentifikation, Klima, Führungsstil, Aufstiegschancen etc. trifft.

Bei der konkreten Ausgestaltung des variablen Einkommensanteils gibt es eine Vielzahl von Optionen zu

  • Bemessungsmodus (Provision, Prämie)
  • Bemessungsgröße (Auftragseingang/Umsatz, Ertrag/Deckungsbeitrag, Kunden- u. Produktstruktur, Sonderaktionen, etc.)
  • Bemessungsgrundlage (Einzel-, Gruppen-, Unternehmensleistung)

Die Vor- und Nachteile von variablen Anreiz- und Vergütungssystemen gilt es zu überprüfen und eine optimale Form zu finden. Erfahrungsgemäß spielt dabei die Angepasstheit des leistungsabhängigen Einkommensanteils an die Geschäftsmechanik eine zentrale Rolle.

Mit Vertriebscontrolling steuern

Eine wesentliche Voraussetzung zur Steigerung und Aufrechterhaltung der Vertriebsschlagkraft ist das Controlling sämtlicher Vertriebsaktivitäten. STELLWERK sieht die Ziele des Vertriebscontrollings umfassend in der Gewährleistung

  • der vertrieblichen Umsetzung der Unternehmensstrategien,
  • der ständigen Erhöhung der Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit durch ziel- und entscheidungsrelevante Informationsbereitstellung,
  • der Verbesserungen von Aussagekraft und Qualität der jährlichen Planungsarbeit,
  • der Steigerung der Mitarbeitermotivation durch eine transparente Definition der Vertriebsziele und einer schnellen Rückmeldung der Zielerreichung.

Unsere Leistungen für Sie

  • Analyse von Kundensegmenten
  • Redesign der Vertriebsorganisation
  • Etablierung eines Anreiz- und Vergütungssystems
  • Konzeption und Umsetzung eines Vertriebscontrollings

IHR ANSPRECHPARTNER

Jürgen Haneberg
Energiewirtschaft & Unternehmenssteuerung

Fon: +49 (0)22 34 - 69 67 18
Mail: haneberg[at]stellwerk.net